申花曾是国内最懂经营的足球俱乐部之一。然而，近两年申花俱乐部走上了“重投入、轻开发”的轨道，这种“瘸腿走路”的经营模式值得总结和反思。
早些时候，申花队球衣上，除了胸前、背后有巨额广告，就连袖口、裤脚等角落也能吸引企业掏钱。2001年，申花将3年的冠名权和胸前广告以1000万美元卖给托普，创造了国内足球俱乐部的广告收入纪录。而近两年，申花俱乐部支出飙升，经营却未取得实质性的突破，结果导致了财务亏损。
一般来说，俱乐部收入有三大块，分别是电视转播权、门票销售和市场开发。中超联赛的电视转播权和场地广告，都由中国足协旗下的福特宝公司一手控制，留给俱乐部的空间并不大。中国足球大环境不景气，让俱乐部门票收入大打折扣。因此，广告和赞助成了中国足球俱乐部收入的大头。
北京国安俱乐部卖给现代汽车的三年冠名权，价值达1.18亿元。与之形成对比的是，如今球衣广告的经营开发几乎成了被申花遗忘的角落。在足球产品开发这一块，申花在四川北路上的球迷会馆，一年收益不到100万元，与俱乐部巨额的投入相比，实在是杯水车薪。
不论是球衣广告，还是球迷产品的开发，从根本而言，成功的关键都在于“笼络”球迷。国外俱乐部是如何为球迷服务，如何培育市场的？申花不妨借鉴一下：圣诞节期间比赛时，俱乐部员工不能使用停车场，这是为了给购物的球迷提供足够的车位；节日期间，球员会到医院、养老院等地慰问球迷，送上小礼物；俱乐部成立各种组织，如青少年俱乐部和残疾人俱乐部，为球迷提供不同的服务等等。
正是通过与球迷的沟通，国外的著名俱乐部使球迷产生了荣誉感、亲近感和归属感，铁杆球迷变成了铁杆消费者。
近两年，申花学会了花钱，挣钱的本领却未见长进。如何培育市场，如何让足球生钱，这是申花人未来需要面对的一个重大课题。本报记者陈华
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