关于体育馆动的管理和充分利用恐怕是一个全球性的话题，不久前，我有机会与国家商务部举办的体育场馆利用的国际研讨班上与来自20多个亚非拉和大洋洲国家的主要体育场馆的负责人进行交流，非常热烈，持续了6个多小时，还末尽头。

　　大多数的大型体育场馆主要都是由政府公共部门作为城市大型公用设施建设的，因此，从经济学上看它即有公益性又有劲经营性。因此，我现在考虑，主要由政府兴建的体育设施似应定位为公用事业单位。而不定为行政事业单位，行政事业单位它的公益性就凸显了，原则上它不应该是自负亏盈的，而做为公用事业单位，它的经营性就凸显了。这样它进入市场的余地就润了，社会化的形式也就更多样了。搞好了就可以有利润了，社会化的形式也就更多样了。搞好了就可以有利润存在了，就像城市的公共交通公司一样。定位为公用事业后就可以允许在特许经营的框架之内，允许非国有经济成分介入，也许就能搞活了。所以，我认为，要真正深入地研讨体育场馆的综合利用，把它的定位搞准很重要。

　　不久前，我去台湾商务，趁机会参观了新建成的台北市“小巨蛋”综合演出馆，听了介绍，与馆方进行了交流，得到了一些新的启发。

　　台北市的这个“小巨蛋”是一个有一万多席位的体育和综艺表演的综合馆，建筑面积很大，功能多样化，它的一个特点是由市政府花50亿新台币（约合10多亿人民币）兴建，然后由一家私营媒体集团以每年2亿新台币的租费全权经营，签约一签就租赁是9年。合约期满后还可以续签。租用经营会同与建设安排同步进行。这样租赁者就可以把他们的今后经营理念与建筑设计有机地结合起来，相辅相成，一举两得，每年2亿新台币的租费相当于这个馆的折旧。因为是租赁经营，全部管理和小维修的费用当然由租 方承担。因为，合同一签就是近10年，租方当然对场馆的维护倍加上心。市政府为了保持场馆一定的公益性，每年都权使用45天。

　　就这个“小巨蛋”的经营而言，由于地处市区，馆的外四周全部做为店面出租。馆的四周观众疏散地还可用来定期举办各种临时卖场和其他群众行的游芳活动。馆内除了体育、文艺、会议公众使用外，还有包厢出租，还有社会性俱乐部的设施和健身俱乐部的实施等。据承包经营者告之，他们原来计划三年内 步持平，后三年小盈利，最后三年大盈利，然后再续签九年。实际上第一年可可持平。在初创阶段，职工有300人。目标是逐年减少，直到百人以内。

　　我觉得这样一种变相的BOT模式的可参考之处至少有以下几点：一是解决了赛后利用的功能性问题，因为在设计时双方就考虑到了；二是，可以避免由政府投定，建立后或者背上包袱，或者将包袱甩给了市场；二是，充分调动了经营者的积极性。

(责任编辑：奔跑)