黄焱：高尔夫投资，从起点开始的角逐

　　规划：从无头苍蝇到战略统筹

　　杰克•韦尔奇曾说过“我整天几乎没有几件事可做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”。

战略规划是投资商以及职业经理人首要思考的最为重要的事情。引用哈佛大学商学院终生教授、战略大师迈克尔•波特对战略的定义——从本质上讲，制订一项战略就是制订一个思考框架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以及制订什么样的方针政策去实现这些目标。战略是纲，指导后续一切的投资行为与行动方案。

　　然而今天的人们在越来越小的问题上知道得越来越多，而在越来越大的问题上却知道得越来越少。对于战略规划，很多投资商以及经理人并没有花费太多的时间去认真思考，往往是兵来将挡，水来土掩，碰上什么事情就解决什么事情，没有任何方向性的规划，自然也就不明白该如何评判事情的不同解决方案是否合适，到最后就是无头苍蝇式的不知道问题出在哪，亦不知该如何正确地解决。

　　这种盲目的、无规划性的行为，在前期大投资的行业将愈发显现出破坏力与影响力。在高尔夫行业，我们将战略规划分为三大部分，包括整体大项目战略及球场与大项目之间的协调发展战略；球场开发战略及配套设施开发战略；球场经营战略。整体大项目战略主要是指从整体大项目（包括球场、地产、度假村、其他休闲配套等产业）出发，考虑大项目的整体定位与未来方向，以及各个子项目之间的协调发展关系。在这期间，常见的就是球场与地产的“两层皮”式的开发与经营，使得球场无法最大化发挥增值地产的效果，因为球场本身的价值与市场认知是地产增值的关键，两者在品牌传播与销售环节都应该融为一体，而不是现在的割裂模式或者是只重视地产的模式。球场开发战略及配套设施开发战略主要是围绕着以球场为主体的配套设施（如会所、球场等）及球场的开发战略，即开发何种类型的球场，配套哪些设施等。球场设计、球场的硬件配套（如会所规模、酒店规模等）在缺乏整体战略指导下，会导致后续的利用率不足或者是投资浪费。而球场经营战略则是球场后期运营过程中最基本的战略，包括会籍销售策略、产品策略、价格策略、品牌推广策略、会员服务策略、管理运作策略等方面，缺乏统一规划下的经营只会带来高成本甚至是无效的运作。

　　在这方面，绝大多数球场都处于无规划下的开发，造成了大项目、球场本身以及后续经营的诸多问题。以深圳某高尔夫球会为例，由于前期缺乏对整体项目的规划，盲从走公众球场的路线，导致地产价值的贬值，几十栋别墅不知道卖给谁，高尔夫房地产销售业绩为零。而深圳另一家球会则因为球场经营战略的缺失（发行低端年卡）而遭遇了长达两年的迷失。由于距离上的劣势即使是发行年卡也无法保证人气以及经营收入，而地产、游艇等项目又都要求高端会员制俱乐部的定位，从而保证整体项目的高端与私密。07年取消年卡，重新推行纯会员制，由于市场认知、口碑以及既有年卡的影响，终身会籍销售举步维艰，至少需要2年才能逐步赢得市场。

　　市场不是试验室，消费者以及竞争对手都不会给予你不断尝试的机会。如果运作前没有全盘的规划与统筹，盲目尝试将形成市场认知与经营黑洞，给后续的转型制造了很多难以逾越的鸿沟。

　　以06年我们接手观澜湖的整体营销咨询为例，最开始的两个月中我们的所有工作就是研究市场、制定营销战略规划。首先从战略目标的高度出发，明确观澜湖整体的战略目标以及会籍销售目标。紧接着根据对观澜湖会员结构以及深圳东莞等地的富有人群的分析，重新定义观澜湖的目标人群市场以及整体的球场战略定位，从原有的“世界第一大球会”转化为“顶级富人生活方式缔造者”，从运动属性过渡到生活方式的属性。第三步根据整体的市场人群以及定位的变化重新设计会籍产品，提出了会籍产品的结构调整思路以及价格升值曲线，根据客户需求重新规划了产品价值包。第四步则规划出观澜湖的销售方式，针对目标客户对高尔夫的认知水平，将原有的直销模式拓展为直销、拓销圈、球友会、会议营销等多种模式。第五步则规划了观澜湖的品牌传播策略，规划出06年的十二大传播运动，打造观澜湖全新的尊贵形象。最后进行了管理组织的调整规划与行动计划的制定。在所有经营策略全部确定的前提下，开展06年全年的营销工作。按照营销战略的方向逐步推进，实现了06年会籍销售10亿的突破，更实现了观澜湖从外销市场（港台人）到内销市场（内地人）的转移。

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