黄焱：高尔夫投资，从起点开始的角逐

　　定位：从同质化价格竞争到差异化价值超越

　　随着竞争的加剧，消费者可选择的服务对象将更加多样。

在多样当中，唯一的胜者必须具备差异化定位，才能在众多的服务对象中脱颖而出，赢得消费者的青睐。定位，就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置，就是让你在竞争中寻找到独有的位置，从而让消费者能够记住并且超越竞争。因为消费者永远只记得住第一和唯一，没有差异性的产品将失去获得市场的机会。

　　百事可乐在于可口可乐的竞争中，选择了“新一代的选择”的独有定位，瞄准了年轻人市场，将百事可乐的属性与年轻人追求新生事物，热情而有活力的特征结合，打造年轻一代的选择，从而在可口可乐已牢牢掌握的碳酸饮料市场中抢夺了年轻人的市场。而西南航空公司的成功则在于低价的航空服务提供者，比其他巨头航空公司提供更廉价的产品以及更加准时的航空服务。

　　在中国的高尔夫行业，优秀的球会都有其独有的定位。如观澜湖定位于世界第一大球会，以世界第一大球会的独有定位吸引全中国眼光。朱鼎耀曾充满自豪地谈及父亲，“那就是无论做什么，都要有卖点，都要有突破的概念，敢于做其他人没有做过的事情。”，也就是我们所谓的追求独有的定位。而华彬庄园的成功则在于定位并坚守着中国最高端的高尔夫俱乐部，以最贵的价格奠定了中国最具面子、尊贵的场所，成为了高尔夫领域最具面子的招待平台。

　　作为新建球会，要想在已有的高尔夫市场中分得属于自己的一份田地更需要在入市之初就找准自己独有的定位，以形成差异化的竞争，从而避免在同质化竞争中艰难地经营。08年北京高尔夫市场中无数落败的球场就在于缺乏竞争中的差异定位。

　　同时，定位也不是一成不变的，定位必须是基于对竞争市场、消费者市场以及自身资源优劣势的客观分析，从而寻找出能够超越竞争对手的独特优势，同时又可以获得消费者市场的认可。当竞争环境、消费者市场以及自身优劣势等外部市场发生变化时，也需要动态地调整定位。以观澜湖为例，06年之前，观澜湖的市场以港台商人为主，随着港台商人开拓空间的不断缩小，必须大量开拓本地人群。港台商人多为成熟型的高尔夫爱好者，对球场本身以及高尔夫运动更为关注。因此观澜湖当时定位于“世界第一大球会”，这是中国任何其他球会所不具备的，以“世界第一的规模”和“十大设计师经典作品（06年还仅为十个球场）”的高尔夫运动元素吸引港台高尔夫爱好者的关注。而作为本土的人群，相当部分人还对高尔夫不太熟悉，相对于运动而言，他们更加注重商务活动背后的面子消费以及比附（攀比）消费以及所谓的高端生活方式。由于人群的变化，我们将观澜湖的定位进行了调整，从原有的“世界第一大球会”调整为“顶级富人生活方式缔造者”，更加突出观澜湖的尊贵属性、高端生活属性，迎合本土人群对尊贵与高端生活的需求。后续通过十二大传播运动，以“未来梦境打造”、“价值外化工程”等去推广观澜湖所承载的生活价值与尊贵价值。这种定位一直延续到现在，观澜湖仍然在不断地强化着顶级生活平台与全球顶级俱乐部的定位。

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