因为种种理由，田亮被中国跳水队除名了。有人会问，同样是体育明星，为什么田亮不能成为中国的索普？！为什么他不能成为像姚明那样有“姚之队”支持的运动员？！
众所周知，索普是澳大利亚的游泳明星，奥运会和世界锦标赛的常胜将军。泳池外，他接拍广告，推出以自己名字名字的内衣品牌，代言各种商业品牌……他的背后应该有一支经纪人队伍。
雅典奥运会后，“大脚鱼雷”成了“陆地动物”，他始终活跃在各种社会活动和商业活动，唯独没有下水。直到05年元旦过后，他才开始接受恢复训练。他还宣布，为了更好地备战08年北京奥运会，将不参加今年的世锦赛，言外之意就是他把今年当成了调整年。他获得了澳大利亚总教练的公开支持和理解。
田亮是中国的跳水明星，和索普有许多相似之处。同样是参加商业活动，他比索普恢复训练的时间还早了一个多月。结果却是他被国家队除名。
为什么田亮和索普的命运会出现这么大的反差？难道国家多年培养出的人才就这样告别国际舞台？这不是对资源的极其浪费？中国的体育明星管理到底和世界距离多远？
其实，我国运动员多年来享受着举国体制的待遇，一切比赛训练费用都由国家承担，一切都有组织。而外国选手多是自己出钱训练、比赛，为了养活自己、继续从事自己喜爱的事业，他们必须在成名后自己找赞助拉广告。
我国在役运动员的所有商业活动是由所在的项目管理部门进行统一的协调和管理。运动员从事商业广告的收益，由运动项目管理中心接受并参照《社会捐赠(赞助)运动员、教练员资金、奖品管理暂行办法》(见原国家体委令第二十三号)分配:资金按不低于70%奖励运动员、教练员及其他有功人员，其余部分留作单项体育协会发展基金；运动员以其名义和技术投资入股合资、合作经营的收益，由运动项目管理中心提出收益管理分配意见，报国家体育总局批准实施。至于广告收入，多年来则按照我国体育总局采取的分配办法：运动员拿50％，教练员，科研人员，队医，陪练以及单项协会各拿15％，剩下的20％回馈输送单位。
问题在于，我国体育管理部门是运动训练、比赛的专家，但并非开发、利用运动员商业价值的专家。尽管各个项目的中心都设置了市场开发部，但形同虚设，因为大多数员工缺乏媒体管理、公共关系、品牌塑造、品牌营销、体育营销等一系列市场运作的专业知识和经验，也没有对明星的品牌管理意识。
而走出国门、在美国闯荡的小巨人姚明为中国运动员开创了一个成功的先例。姚明能够取得今天的成就首先是商业上的巨大成功，无论是NBA造星机器，还是其个人的品牌价值累积，如果没有“姚之队”，他都不会有今天的辉煌。可以说，他的成功其中蕴涵着某种游戏规则：“姚之队”的成功之处在于决策机制，一个规避利益冲突的机制，和合理、科学的团队组织。
当然，“姚之队”的诞生也是在历经了一番周折后获得了中国篮协的认可。这样，姚明逐渐成为了一种“品牌”，一种谦虚、自信而且永不言放弃的“品牌”。
有了姚明这样的成功典范，如今发生在田亮、或者“李亮”、“王亮”等等明星身上的事情完全可以避免：体育总局和游泳中心可以委托或者成立一个专门的公司、聘请专业人士进行市场化运作，对运动员的商业价值进行市场开发，让集体和个人同时受益，从而避免了对人才和资源的浪费。
一般运动员只能以单纯的成绩来回报国家和社会的培养，只有少数的明星运动员才可以利用以金牌以外的个人魅力和商业价值来回报。何乐而不为？关键在于如何管理。（完）
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