盼盼模式启示录 市场运行机制让辽篮驶入快车道

　　“烽火诸侯”的CBA(CBA新闻,CBA说吧)硝烟散尽，2006—2007赛季中国男子篮球职业联赛孕育着希望成为历史。尽管CBA的总冠军之争仍是在中国职业篮坛豪门广东男篮和八一男篮之间演绎经典，但是在两强争霸之外最吸引人们眼球的就要属重新崛起的青年近卫军——— 辽宁盼盼男篮。

已经沉寂9年之久的辽宁男篮在与“盼盼”牵手4年之后终于用辛勤耕耘换来了联赛第4名、成功回归强队行列的丰厚回报，而在俱乐部运营方面，辽宁盼盼男篮俱乐部也在漫长的摸索过程中不断改革创新，用正确的方式将市场经营理念融入到职业体育俱乐部的发展体系之中。应该说，“盼盼”品牌是盼盼公司决策者的成名巨著，辽宁盼盼男子篮球俱乐部走向崛起则是盼盼公司决策者挥就的又一篇耀眼华章，而辽宁盼盼男篮俱乐部的成功也给在传统模式中苦苦寻找出路的职业体育俱乐部提供了极具启发、指引意义的范本。应该说，盼盼模式为我省众多走向市场的职业俱乐部提供了值得借鉴的成功经验和成功实践。为此本报从今天起推出“盼盼模式启示录”系列报道。

　　在市场经济的大潮下，企业生存的根本就必须牢固树立竞争意识，而竞技体育走向市场的实质就是迎接优胜劣汰的挑战。企业与体育联姻，把体育精神植入企业，增强了企业的竞争意识。而以企业闯市场的经验和魄力来发展体育，又增强了体育的市场意识。盼盼与辽宁男篮的携手就充分演绎了这样的理念。

　　2002年11月3日，盼盼安居股份有限公司与国际管理集团、辽宁省体育运动技术学院协商，正式收购辽宁男子篮球俱乐部，辽宁盼盼篮球俱乐部有限公司宣告成立。谈到这次收购，盼盼公司董事长韩召善承认决不是心血来潮。“我喜欢体育，我们公司的决策层钟爱体育，公司产品商标选自亚运会吉祥物 ‘盼盼’，1999年我们出资冠名辽宁男子篮球队。”如此关注和钟爱体育，韩召善自有一套独特的理论：从体育竞技中寻找竞争的灵感，为企业所用，以此推动企业不断发展。鉴于盼盼的决策者对企业与体育的深层次理解，所以盼盼俱乐部从组建到发展壮大，球队和企业在4年的打拼中实现了双赢。

　　辽宁男篮一直是中国篮坛最有实力的劲旅，并盛产国手。但是，在盼盼接手前，由于俱乐部经济实力不足，人才不断流失，球队成绩下滑和球市衰败。所以，盼盼公司成立男篮俱乐部之后就立志要使辽宁男篮重回巅峰。为此俱乐部制定了“政治合格，作风顽强，球技精湛，纪律严明，奖罚分明”的建队方针；在俱乐部运营方面谋划建立市场化运行机制，让辽篮驶入快车道。

　　部运营方面谋划建立市场化运行机制，让辽篮驶入快车道。

　　盼盼男篮俱乐部把深化改革的切入点选择在机制创新上。首先是建立和完善岗位责任制：盼盼俱乐部建立了常务副总经理和主教练负责制。为加强俱乐部管理，聘请懂篮球，有管理经验，有组织协调能力，个人素养好，有事业心和敬业精神的鲍志荣担任俱乐部常务副总经理，负责俱乐部全面管理工作。同时建立和完善十余项规章制度，做到责任到位、任务明确；其次，是建立和完善分配机制。俱乐部充分利用经济杠杆的调节作用，激发教练员和队员的积极性。俱乐部刚刚成立，盼盼公司就注入资金，大幅度提高教练和队员的工资、训练费和奖金，接管5年期间，先后共进行3次工资奖金调整；三是建立和完善奖励机制。2006-2007赛季，CBA的赛程大幅度缩水，为打消队员收入缩水顾虑，俱乐部承诺：赛程减，收入不减。球队的士气由此受到激励。2006-2007赛季球队取得了盼盼俱乐部成立以来最好战绩——— 第4名。据统计，近4年来，盼盼男篮全队平均工资及训练费上调16.9%，奖金上调44%；四是建立市场化运行机制：2005年，鉴于盼盼男篮不断提升的成绩所带来的市场号召力，俱乐部用拍卖的方式选择主场，开始了俱乐部市场化运作的新尝试，开创了国内拍卖体育赛事承办权的先河。

　　李崇德 本报记者 赵 越