红双喜所经历的那些“最伟大的比赛”，让其成为中国少的雄立海外市场的本土体育用品制造商
在上海红双喜股份限公司厂区内，一块从球台到照明都具有国际水准的有着特别用途的乒乓球运动场地。在一些大赛来临前，中国著名的乒乓球选手王励勤、王涛、马琳等常常来到这里，手握着红双喜研制的包含新秘密技术的球拍，测试新的挡板、套胶或者胶皮的功能。几番扣杀之后，这些国球手会走到红双喜的高级工程师杨熙春面前，告诉其使用感受，并提出进一步的改进意见。杨熙春对这些国球手们关于器材的要求和偏好如数家珍：“王励勤力量大，所以他用的‘狂飚2’球拍的海绵相对较硬；技术细腻的马琳则对套胶最为挑剔。”因为马琳的挑剔，红双喜为此专门立项，随后研发出了“天极”系列的专用套胶。
潜心为这些特殊的顾客研发绝杀武器，是红双喜多年来雄居中国最大的乒乓器械制造商地位的秘密所在。这些高科技含量的球拍不仅帮助中国球员在赛场上创造奇迹（比如王励勤在2001年世乒赛上捧回第一个大满贯赛事冠军），也让这一国产球拍在国家队的使用率从1998年的不足5%跃升至现在的70%。在世界顶级赛事中，红双喜乒乓球的应用比例高达70%。“日本福原爱到红双喜来，指定要和王励勤用一样的套胶，德国的运动员也要求自己的赞助商仿造出和‘狂飙’类似的球拍。”杨熙春骄傲地告诉《环球企业家》。
对历经起落的红双喜而言，实现今天的一切实属不易。红双喜品牌诞生于1959年，由国家总理周恩来亲自命名。但在1990年代中期，和大多数国有企业一样，这家上海老牌国企也陷入经营困境。1995年，上海乒乓球厂、上海球拍厂、上海体育器材一厂和器材三厂等合并为上海红双喜体育用品总厂，同年底引进港资，成立上海红双喜冠都体育用品有限公司。2005年，再转制为股份制企业。2007年11月，李宁公司以3.05亿元（净资产3倍溢价）获得红双喜公司57.5%的股权。
尽管其销售规模与李宁、安踏等相去甚远，但红双喜却是少有的成功打开国际市场的中国本土体育用品品牌。“1998年，红双喜球拍的价格是国外品牌的1/20，只能在地摊上卖。现在，我们的价格已经和国外顶级品牌一样了，但国外顾客还是愿意买。”红双喜董事长黄勇武说。在全球大众乒乓球市场，红双喜的份额高达58%，海外市场占其总销售额比例近25%。
突破天花板
自我革命后的红双喜抓住了体育用品市场的增长机会。1999年，红双喜开始为世乒赛提供比赛器材，2000年成为悉尼奥运会的供应商，由此开始了其赞助多项国际乒坛大赛的历程。这些举动有效地扩展了红双喜的国际知名度。
而奠定其在乒乓球这一细分市场霸主地位的，是10年前国际乒联发起的“小球改大球”改革。1996年，时任国际乒联主席的徐寅生建议红双喜率先进行大球标准化研究。不过徐寅生也提醒红双喜，大球还只是国际乒联的设想而非决议，一旦被否决，红双喜所有投入将血本无归。
黄勇武马上意识到这是难得的重塑行业标准的机会，也是红双喜“跻身世界一流”的绝佳机遇。黄大胆下注进行研发，拨款数百万元设立专项资金，调集技术精英成立“大球项目组”，并与国家体育局科研所进行合作。
但在1999年8月4日荷兰艾恩德霍芬国际乒联代表大会上，38毫米小球改40毫米大球的表决没有被通过。遇此挫折，红双喜非但没有终止项目，反而加快了新品研发，黄相信，小球改大球终将是乒乓运动的变化趋势。半年后，国际乒联特别大会和代表大会在吉隆坡举行，终于通过了40毫米大球改革方案。
但紧接着，国际乒联告诉红双喜，因为听取了部分制造商意见，打算将大球推行时间延后两年。延后两年，意味着红双喜的先发优势将丧失殆尽。红双喜寸步不让，据理力争，国际乒联最终决定立即推行新标准。
就此，红双喜研发的新比赛用球不仅成为40毫米大球的国际通用标准，并且帮助红双喜逐渐超越国际竞争对手的市场份额。
大冒险取得成功，但困挠红双喜的难解之题在于，虽然其已成为中国最大的乒乓器材制造商，但这一市场却规模有限。在中国，与乒乓球运动的普及程度远远不相称的是，器材市场的规模只有20亿元左右。乒乓球的价格由几毛钱到几元钱，乒乓球台从几百元到十几万元不等，市场层次差距大，竞争激烈。
对此，红双喜的策略是，一方面继续巩固其在这一市场的专业优势地位。红双喜的正手套胶技术已是世界最先进水平，国家队的大部分队员也已经使用红双喜的正手套胶多年，但在反手套胶方面，国外品牌占据优势。现在，攻克反手套胶的技术难题已成为杨熙春们未来三年规划中的重中之重。
另外，红双喜也希望在并购后更多发挥与李宁的整合效应。黄勇武告诉《环球企业家》，择李宁作为战略合作伙伴，其中的重要原因之一就是看中李宁全国近7000家门店的销售渠道：“试想，如果李宁每家门店每年销售红双喜乒乓器材10万元，这个总量是相当惊人的。”
不过，自李宁控股红双喜一年多来，双方在共享销售渠道资源上还需要更多尝试。今年春季，在武汉等部分省会城市的李宁专卖店里，已经摆上了红双喜的体育器材，但三个月的测试效果并没有如预期的那样乐观。黄勇武说：“大部分消费者的消费行为和习惯在短时间内很难改变，因为买运动鞋和服装来到李宁店的消费者，对乒乓器材的关注度很限。”
在红双喜自渠道建设中，主要依靠批发和百货专卖店两部分。批发模式对零售终端控制力较为限，专卖店投入大但布点限，突破渠道瓶颈已经成为红双喜总经理楼世和今年的工作重心。在取消经销商代理批发模式后，红双喜在重要的市场区域都将设置分公司进行直接销售，加大对市场终端的控制力。同时，和李宁公司会进一步尝试销售渠道上的创新。
除此之外，红双喜已在其它体育用品领域进行多元化尝试。目前，其已经确立的产品系统包括乒乓、羽毛球、举重、网球、极限运动、游艇、击剑、体质测试仪等多个门类。“北京奥运会的首枚金牌，陈霞举起的就是红双喜制造的杠铃。”黄勇武说，并不厌其烦地告诉每一位他第一次见面的人。
不过，在今年7月李宁公司收购了专业羽毛球器材制造商凯胜后，红双喜的羽球业务将被剥除。凯胜今后将继续主攻羽毛球的中端和普及市场，而李宁品牌则以中高端市场为主。
挖掘乒乓产业的其它衍生产品如专业乒乓球鞋、球服产品等，也成为红双喜下一步的战略目标。黄勇武的未来蓝图是，3年后，红双喜的年销售额将由现在的4亿至5亿元，增至10亿元。
来源：环球企业家
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