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搜狐体育讯 星牌，当今中国台球业的龙头老大；而20多年前，只是北京市大兴区农村的一个“家庭作坊”。
公司的发展史，某种程度上就是一部理财史。其中，又有何密码呢？
2010年9月16日，星牌创始人之一、北京星伟体育用品有限公司董事长甘连童接受《新理财》采访时，有一种沧海桑田后的淡定。“当时我们为公司起名时，因为我们在大兴，就取了‘兴’的谐音——‘星’!” 他从容地笑着说。
战略成本的成功管理
《新理财》：星牌1986年到1988年，可谓是起步阶段。随后，你们决定走高端产品的路线。这从财务角度上讲，叫战略成本的管理。这一步是如何实现的？
甘连童：起步的几年，我们当时可能积累了几十万的利润吧，但要上高端的项目，基本上70%左右的钱都要投进去，因为各方面原材料都非常贵，另外你还必须有一定的原料库存。以前是天天往兜里进钱，现在变成要你把兜里的钱都掏出来。
《新理财》：争论挺大的吧？
甘连童：当时开会，就是两个阵营，一个阵营决心做高端球台；另一个阵营坚持“小富即安”，大家也是剑拔弩张，唇枪舌剑啊。
说实在的，我大哥还是很有战略眼光的，他拍板说：就这么办吧，亏了算我的，赚了是大家的！当时也就这么上了，我们就是这样，决策不做便罢，一旦做出，大家都会全力以赴，往前走。
迅猛发展的秘密
《新理财》：接下来，到1998年，星牌进入迅猛发展期，营业额从几十万猛增到八千多万，连年翻番的秘密是？
甘连童：以前，星牌主要做北京市场。但我们马上扩展到全国市场，设置了二十多家办事处，建立了全国区域内的销售网络。所谓的销售网络，不单纯的是一个经销商、代理商的概念，我们是直接对招聘的人员进行定期的培训，之后再投放全国的市场，所以当时我们是遍地开花，所以才有这么高的增长。
那时，企业界也没有更加先进的办法。但我们建全国性销售网络的模式，还是走在了业内其他企业的前面。就是在目前，我们行业的不少企业，还都停留在找经销商、代理商的层面。
冬眠期生存之道
《新理财》：1999年到2003年，是中国台球业的冬眠期，很多企业倒掉了，星牌的营业额也出现了三四倍的下滑。你们是如何生存下来的？
甘连童：我们从八千万销售额降到两千万，理论上算我们确实要赔几百万。但是对于企业来说，他有一个相对平衡点，在形势好的时候，星牌的盈亏平衡点在五千万销售额；而在这样的行业低谷期，我们的平衡点在三千万左右，只要我能维持在三千万的销售额，我就不赔钱。
企业在低谷期要活下来，必须实现相对平衡点。
首先，自然是节流。我们有一套比较成型的财务控制系统。通过节流，我们当时的平衡点就可降为三千万左右的销售额。
从我的理念来说，节流永远是被动的。我们还是希望，能把这个事情做好，所以我一再强调，进攻就是最好的防守。
为此，我们加大对国际市场的开拓力度，在那几年，我们实现了对美国、俄罗斯等市场的出口，外贸销售大幅上升，形成了销售市场的多元化格局。虽然当时国内市场整体上都在下滑，但我们对内节流，对外进攻，以外补内，实现了“自给自足”，实现了“剩者为王”。
全产业链盈利模式
《新理财》：甘总，请教完了星牌的过去，我想问一个星牌关于现在的、未来的问题。我注意到，星牌最近提出不仅做制造商，还要做服务商，为此推出星牌俱乐部连锁行动，并启动上市计划。这是否有迎合资本市场爱听故事的需要？
甘连童：星牌自己的理念，就是我们必须永远先别人一步，永远走在最前面，无论产品质量、产品营销还是品牌，等等。作为龙头企业，我们更必须永远走在前面。
《新理财》：如何理解星牌同时向服务商转型？
甘连童：我们是从全产业链的角度进行布局的。
从产业链的上游来说，我们的供应链、供货商还没有达成一个统一的体系，现在都非常单一，但是如果把供应链这块整合起来，这对于我们来说，是一个很好的竞争优势。
对下游，对于下游的客户群体，我们以前做的还不够多，台球其实有很多的文化，能不能真正的体现台球这种绅士的文化，或者休闲文化，这就需要有终端来引导。所以我们推出星牌俱乐部连锁行动，星牌由制造商向服务商拓展。
做星牌台球俱乐部，可以继续壮大星牌在整个行业里的领先地位，也将让我们的销售营业额有一个更好的更大的提升。如果一个俱乐部一年它的营业额是300万的话，100家会有多少？500家会有多少？另外通过整合台球俱乐部的资源，也可以发展很多衍生产品，例如球杆、巧粉等。
最主要的是，我们想通过服务终端这个平台，来把这个小产业做成大市场，这样，产业链的上游、中游、下游都动起来，这是一个滚动的发展，将让整个产业更加良性化。这样，这个产业的生命力才能持久旺盛，最大的受益者无疑是最大的投入者，星牌肯定会收获更多的价值。
《新理财》：所以星牌自己已经在北京建了3家俱乐部。
甘连童：我们现在并不急于大规模的展开，我们现在做的三家实际上就是在摸索，摸索出一种模式来，一种盈利模式。我们力求通过半年到一年，探索出盈利模式。我们这样做，不是为了星牌，是为了大家，是为了整个产业链。
我们一直认为，如果永远都由星牌自己来做，这个市场是做不大的。所以我们要创作一种盈利模式，让更多的人参与到里面。如何选址，如何装潢，如何统一形象，如何统一管理，如何搞各种活动，包括运动员的培养等等，星牌把这个模式建立之后，给大家做出一个榜样来，这样让大家更加放心往里投入。
而星牌准备登陆资本市场，就是让更多的投资者进入进来，通过这种全产业链盈利模式，促进整个产业的发展壮大。
大帐与使命
《新理财》：最后，再问一个“小”问题：星牌一直在赞助顶级赛事和顶级球员，这本应该是政府和行业的应有投入，星牌为何愿意将社会成本企业化？
甘连童：中国注重奥运项目，在非奥运项目上投入相对较小。企业应不应该在这方面体现，如何去体现，是仁者见仁智者见智的事。
我们没有考虑是谁的责任，我们首先考虑的是我们自己的责任。台球这项运动，以前你问身边的人，一百个人得有九十五个人不知道台球这项运动，但是通过我们赞助一些活动，大家都知道台球了，这样很多人都打台球了，很多人都喜欢台球了。
说实话，一开始我们没有考虑这么多。后来，星牌形成品牌后，我们真正有了企业愿景：一定要把星牌做成国内第一品牌、国际知名品牌，做成一个百年老店。那就需要推广台球这项运动。
我们是龙头企业，作为龙头企业，不单我们的经济指标应是第一，也不单纯你的营销手法应是第一，你也要给这个行业树立一面旗帜，这面旗帜就是要有人去做事，就行影视明星一样，你自己的行为，一定会引起很多人的注意，会有很多人效仿。
我们愿意做这些事情，我们更不想去算计什么，这个市场是需要大家来做的，这项事业是需要大家来做的。
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